La Medición del Desempeño en la Administración Pública


Sin importar la naturaleza del esquema general de gobierno o la metodología que se pretenda usar para mejorar la gestión pública, hay un acuerdo general sobre la importancia que tiene la medición para llegar a conclusiones respecto al estatus quo, y con base en ello definir iniciativas de mejora. Este hecho ha sido evidente desde las primeras obras relacionadas con la administración pública, Weber[i] afirmó que: “La resolución ‘objetiva’ de los asuntos presupone primeramente una resolución conforme a normas calculadas.... normas calculadas es sumamente importante para la burocracia moderna. La especificidad de la cultura moderna, y particularmente de su base técnica y económica, exige precisamente esta ‘calculabilidad’ de los resultados.”. (subrayado añadido). Más recientemente, el problema e importancia de la medición han sido también abordados, en las palabras de Heinrich[ii]: “La variedad de términos y acrónimos para definir a las iniciativas de administración del desempeño –planeación, programación y presupuesto, planeación del desempeño, sistema organizacional para el desempeño total, administración por objetivos, y más- impide un entendimiento fácil y directo de cómo y por qué se mide el desempeño del sector público. Y dado que los conceptos, diseños y metodologías para la medición del desempeño continúan desarrollándose, un propósito sencillo y central de esas iniciativas ha permanecido sin cambio: mejorar el desempeño de la administración pública y los resultados de los programas.” Drucker[iii] por su parte afirma que: “.... lo que se necesita son conceptos y mediciones que provean a las organizaciones no lucrativas lo que el mercado y las ganancias dan a los negocios .... El problema es que el servicio civil está protegido de las demandas del desempeño.... lo que se requiere, entonces, es una definición clara de los resultados que una política se espera produzca.” La medición será necesaria, entre otras cosas, como una forma de “demostrar” la viabilidad de los programas; sin embargo no hay que olvidar los problemas que la medición puede tener al tratar de aplicarse en la gestión pública ya que de no medir, se puede concluir lo afirmado por Pichardo[iv]: “El problema con la administración pública es que no tiene indicadores tan claros como la administración privada.... en el gobierno no hay ventas, no hay utilidades y no hay competencia. No hay clientes que dejen de acudir a realizar trámites...... Por ello, una de las partes más importantes de la reforma administrativa es el desarrollo y utilización de indicadores que – como termómetro – hagan saber a los administradores públicos como andan las cosas, minuto a minuto, día a día, semana a semana, mes a mes… En el grado en que las burocracias carezcan de interés por medir los resultados de sus acciones,...nunca obtendrán los resultados que teóricamente se proponen…”.
      Si bien la importancia de la medición y sus dificultades, tanto técnicas como administrativas, han sido resaltadas en el párrafo anterior, es necesario realizar dicha medición con base en criterios técnicos pues de no hacerlo se corre el riesgo de que haya diversas perspectivas sobre el desempeño del gobierno, en las palabras de Dilulio, Garvey y Kettl refiriéndose al caso del Gobierno Federal Norteamericano que puede inferirse también aplicable a otros gobiernos[v]: “El gobierno federal no cuenta con la capacidad adecuada para definir objetivos, medir resultados y relacionar éstos con el gasto sino a través de fórmulas impresionistas no rigurosas. Esta deficiencia es profunda, pues hace imposible definir lo que el desempeño significa realmente o medir que tan bien se está desempeñando el gobierno”
 

[i] Weber, M. ¿Qué es la Burocracia? Ediciones Elaleph.com. 2000. Páginas 50 y 51.

[ii] Heinrich, C. Outcomes-Based Performance Management in Public sector: Implications for Government Accountability and Effectiveness. Public Administration Review. Noviembre-Diciembre 2002. Vol. 62 No 6. Página 712.

[iii] Drucker, P. The Age of Discontinuity. Harper and Brothers. New York, NY (1968). Página 231.

[iv] Pichardo, I. Modernización Administrativa. El Colegio Mexiquense A.C. 2004 Páginas 1 y 182.

[v] Dilulio, J, G. Garvey y D. Kettl. Improving Government Performance: An Owner´s Manual. The Brookings Institution. 1993. Página 46.

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